8月27日，艺龙08年第二季度财报发布，净营收达人民币8081万元，同比增长9%。此时距艺龙CEO崔广福上任已近一年。

　　去年10月，崔广福临危受命，担任艺龙一年多以来的第四任CEO。此前，艺龙面临诸多问题，处境勘忧：业绩与在线旅游业领先者携程愈来愈远；高层更迭，人心涣散。众多追随公司创业多年的中层和基层骨干，对艺龙虽饱含深情，然已渐失去往日的激情和归属感，心虽不舍却依旧选择离开。

　　CEO是一家企业的灵魂人物，在中国尤其如此。崔广福接手艺龙近一年来，给艺龙的文化和战略带来了哪些变化和影响？目前位居中国在线旅游业第二的艺龙，是否将有可能在未来勃发？

        艺龙困局

      “艺龙，我拿什么来爱你”的话题曾在环球旅讯网站的业界论坛中讨论得如火如荼。其中很多发帖者、跟帖者是艺龙在职员工或是前员工，他们对艺龙的支持甚或失望，都令笔者动容，因为字里行间无不流露出对这些“艺龙人”对这家公司所饱含的情愫和抱负无以施展的遗憾。

　　作为与携程同时期发展起来的公司，艺龙虽然位居中国在线旅游业的第二，但与携程的差距已愈拉愈远。携程成功的战略决策以及一直致力推行的精细化流程管理，或者是其领先的重要原因；然而，造成这种差距更深刻的因素还在于核心的企业文化。当企业文化不再通过空洞的口头灌输来传达时，它将迸发出惊人的力量，凝聚成强大的向心力。艺龙缺少的正是这种力量。

　　即使对于创始人唐越来说，艺龙不过是他资本运作的工具。而这，或许早就注定了其日后的诸多问题。在Expedia控股后，艺龙实现了民营企业到外企的转型。然而，这种转型并未给艺龙带来新的发展契机。Expedia坚定地按照自己的想法改造艺龙，但这些改造往往徒有其表：令人眼花缭乱的KPI考核体系流于形式，矩阵式的组织架构让艺龙的执行力降到了极点。西方企业所宣扬的宏大价值观并未被艺龙的广大员工所认可。

　　面对无休止的亏损和市场萎缩，艺龙的高层更迭更加频繁，而随之带来的是企业文化的彻底迷失。艺龙成了一个没有魂的企业。

　　新CEO破局

　　艺龙的悲剧折射出了跨国巨头在中国互联网行业普遍面临的困局。在获得控股权后，国外的资本方更倾向于将本土团队清洗出局并代之以有国际背景的职业经理人。而事实证明，这些跨国巨头将国外的流程和管理方式直接照搬到中国并不可行。在历经挫折后， Expedia开始改变以往的思路，在甄选CEO的时候则更多地考虑其对本土市场的了解程度。

　　 2007年10月8日，38岁的崔广福正式入主艺龙。崔先生在宝洁和联邦快递金考有多年任职经历，对国内的市场以及消费者需求有着深刻的认识。资本市场亦在崔广福上任伊始即表现出了乐观的态度：艺龙股价一路上扬并达到了半年以来的最高点，涨幅达到了30%以上。 此前，崔先生素以执行力和对消费者市场的深入了解著称，而这，正是在内忧外患境遇下的艺龙所迫切需要的。

　　然而，很多人都了解，于此时入主艺龙并不轻松：如何平衡长期战略和短期利润，以重拾投资者和员工的信心？如何重建起核心的文化,打造高效的团队？这些关键问题都摆在崔广福的面前。而能否带领艺龙走出困局，也将决定崔本人此次职业选择的成败。

　　 崔广福上任后，进行了大刀阔斧的变革：推出４G战略，业内首家实现机票７＊２４小时服务，精简公司职能和部门、对一线员工大幅涨薪等等。

　　为了建立核心的企业文化，崔广福不遗余力的试图重拾员工对艺龙的归属感。在其上任后给全体员工的邮件中写道：“我将在公司推行员工、服务、利润的文化。作为一个服务企业，管理者的第一要务是照顾好我们的员工，让员工满意（包括为员工提供全面培训以及职业发展机会，提供有竞争力的薪酬福利以及良好的工作环境等）；我们的员工满意，自然会服务好我们的客户，让客户满意；我们的客户满意，自然会重复购买，我们的销量和利润就会上升，从而为股东提供更好的回报，同时，我们就会有更多的资金投入员工的培训和发展上。这是个良性的加速度的循环。为了推广以人为本的文化，我将设立CEO奖学金，鼓励员工利用业余时间，继续学习深造。我个人将每年出资20万元，用以资助20-40名员在职学习。留在Elong的兄弟大家振作起来！”

与前任CEO不同的是，崔的举措显得更加务实。企业文化